7 mitos e verdades sobre a metodologia OKR

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Planejar é errar, errar, errar... menos, menos, cada vez menos. Com um ambiente de negócios cada vez mais instável e incerto, é fundamental utilizar as ferramentas corretas para fazer o melhor planejamento.

Conduzimo processos de planejamento estratégico desde o início do ano 2.000 e já tivemos contato com grande parte das metodologias existentes no mercado, tanto como consultores, quanto como executivos. Isso faz com que consigamo analisar os benefícios e limitações de todas elas e entender o que o OKR traz de novidades em relação às outras metodologias.

Realmente é uma metodologia poderosa, pois, num momento em constante ebulição, consegue estruturar uma forma de discussão que permite uma revisão rápida do planejamento. Entretanto, existem também muitos conceitos errôneos devido à falta de um entendimento completo de como aplicar este método, ou então, a utilização dela de forma indistinta em todas as áreas e organizações.

Este artigo tem o intuito de  desmistificar pra vocês o que é este método e 7 mitos e verdades que vão  ajudar a entender melhor como o OKR pode ser usado em sua organização.

De uma forma resumida, a metodologia está baseada na definição de Objetivos (“Objectives”) com uma mensuração definida por meio de resultados tangíveis, na forma de indicadores de Desempenho ou de atividades que cumpridas gerem um efetivo valor (“Key Results”).

Os “Objectives” são descrições do que deseja a empresa deseja alcançar. É recomendável que sejam curtos, inspiradores e envolventes, possibilitando motivar e desafiar a equipe. Devem:

  • Mostrar O QUE deve ser atingido;
  • Ser significantes, concretos e orientados à ação;
  • Mostrar uma direção clara, prevenindo o pensamento confuso.

Os Key Results são as métricas que medem o avanço tangível realizado na direção do objetivo. Devem:

  • Monitorar COMO está sendo o atingimento do objetivo;
  • Ser sucintos, específicos e mensuráveis;
  • Incluir métricas, que podem ser de 2 tipos:
    • KR baseados em Valor: medem o resultado de atividades bem-sucedidas, como por exemplo: “aumentar o Net Promoter Score de 70% para 80%”, “aumentar a taxa de recompra de 10% para 15%, dentre várias outras possibilidades.
    • KR baseados em Atividades: medem o cumprimento de tarefas e atividades ou a entrega de milestones de projeto, como por exemplo: “lançar a versão beta do produto”, “lançar de uma guia de monetização”, dentre outras.

A ideia por trás do método é conseguir em períodos curtos definir entregáveis claros, mensuráveis e com um acompanhamento mensal ou quinzenal. Tipicamente o período recomendado de tempo de planejamento para um OKR é de 3 meses.

Compilando nossos anos de experiência na implementação desta metodologia com as principias dúvidas dos executivos que nos procuram para entender como podem implementar este conceito em suas empresas, seguem os 7 mitos ou verdades sobre os OKRs.

  1. O conceito de OKR é um conceito novo.
    o conceito de OKR foi inventado em 1970 por Andy Grove na Intel. Desde então ela já vem sendo utilizada, mas só ganhou realmente projeção quando empresas de tecnologia (o maior exemplo é o Google) começaram a utilizar o método em seu dia-a-dia.
  2. Não preciso de um planejamento de longo prazo para implementar OKR.
    Por mais que o OKR seja normalmente trimestral, para uma boa implantação, é imprescindível ter um planejamento de mais longo prazo das principais métricas do negócio. A maximização da performance deste método é feito utilizando-se um planejamento de longo prazo das principais métricas da companhia combinadas com um planejamento de curto prazo feito no conceito do OKR.
  3. Todas os “Key Results” definidos são exagerados, de forma a fazer com que todo mundo busque o máximo de resultado em todos os indicadores.
    Para cada objetivo, normalmente estima-se que existam 3 a 4 indicadores de desempenho. Destes, apenas um deve ser do tipo “moonshot” (tiro na lua), ou seja, aquela busca pelo “inatingível”. Os outros devem ser tipo “rooftop” (tiro no telhado), ou seja, as metas difíceis, mas de certa forma atingíveis. Utilizar todas as metas no estilo “moonshot” desmotiva a equipe no médio prazo.
  4. É possível utilizar OKR para todas as áreas da empresa.
    Por mais que o conceito possa ser utilizado para todas as áreas da empresa, em grandes organizações, é mais aconselhado utilizar o OKR para áreas de negócio, inovação ou naquelas relacionadas a um ambiente de negócios mais incerto (exemplo: áreas comerciais, inovação, projetos estratégicos, customer success, suporte ao cliente, atendimento dentre outras). Áreas de controle, tais como contabilidade ou financeiro, não têm tantas mudanças à curto prazo e, neste caso, é melhor seguir o modelo de metas tradicionais
  5. O OKR não deve ser usado para cálculo de remuneração variável
    O objetivo do OKR não é a definição do bônus, quer seja de curto quanto de longo prazo. O intuito principal desta metodologia é aumentar a eficiência operacional. Portanto, caso a empresa deseje remunerar sua equipe, deve construir paralelamente um modelo de bônus com metas no estilo tradicional. E porque o OKR não serve para bônus? Porque nas empresas de tecnologia, onde ele teve seu uso mais disseminado, as pessoas não ganhavam bônus, mas sim, stock options, logo, a única remuneração variável era o valor da empresa, portanto, as remunerações variáveis em outros formatos não eram necessárias.
  6. Ao utilizar OKR deve-se abandonar o conceito de metas tradicionais.
    Pode-se combinar o OKR com o conceito de metas tradicionais anuais. Por metas tradicionais, entende-se metas típicas de mensuração de desempenho de companhias e que norteiam a análise do desempenho do negócio. Exemplo: receita bruta, faturamento, EBITDA, endividamento, número de clientes, ticket médio dentre várias outras. Estas metas também podem estar dentro dos OKRs, mas em períodos mais curtos de apuração. Já que o OKR não deve ser utilizado para remuneração variável. O correto é estabelecer poucas metas anuais que serão utilizadas para o cálculo do bônus e o desempenho do trimestre ser norteado pelos OKR.
  7. Aceitas-se que o desempenho dos OKRs seja menor que 100%
    Como os OKRs não são utilizados para cálculo de remuneração variável, aceita-se um desempenho menor que 100%. Entretanto, é importante balancear quais metas pode-se aceitar um desempenho “menor que 100%” e quais as que esse patamar de atingimento não é saudável para o negócio.

Quer saber como implementar o OKR em sua organização? Entre em contato conosco. Teremos o maior prazer em poder entender seu desafio e recomendar a melhor solução.

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